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El desarrollo de negocio en los despachos, un cambio cultural basado en habilidades prácticas

  • En un entorno tan complejo y competitivo como el de la abogacía, el desarrollo del negocio es un elemento clave para el éxito y viabilidad de las firmas.

Madrid, 19 de abril de 2018 - Mantener y hacer crecer un despacho de abogados no es tarea fácil. El negocio de la abogacía, que siempre ha sido muy competitivo, se ha complicado más en los últimos años, pues los cambios sociales y tecnológicos han determinado un cambio radical en las expectativas y demandas de los clientes.

Ahora el cliente puede enviar un mensaje de Whatsapp a su abogado, en medio de un consejo de administración y preguntarle ¿qué hago? Ante esa situación el abogado debe estar en condiciones de darle una respuesta inmediata en ese momento. Algo que requiere indudable capacidad técnica, pero también una nueva mentalidad de servicio que debe transmitirse adecuadamente.

Para analizar las dificultades y exigencias del desarrollo de negocio en la abogacía, ESADE Law School y la Fundación Wolters Kluwer organizaron una jornada moderada por la profesora de Marketing jurídico de dicha escuela Eugenia Navarro, en la que han participado Almudena Rodríguez, directora de desarrollo de negocio de Uría y Menéndez; Fernando Bazán, socio de Deloitte Legal y Miguel Verger, director de marketing y desarrollo de negocio de Linklaters.

En la presentación del acto, Rosalina Díaz, presidenta de la Fundación coorganizadora, recordó, citando a David Ackert, los tres grandes problemas del desarrollo del negocio legal: la falta de seguimiento empresarial de los resultados de las firmas; la dificultad para llevar a abogados a eventos en los que hacer relaciones y la falta de una estrategia clara de marketing y ventas en los despachos.

La consecuencia es que muchos abogados prefieren quedarse en su zona de confort, dedicándose al trabajo jurídico en el que se sienten cómodos, esperando que los clientes llamen a su puerta.

Las bases del negocio legal

Sin embargo, como destacó de inicio Fernando Bazán, la abogacía es un negocio que, como cualquier otro, necesita conseguir nuevos clientes, algo para lo que hay que salir “a la calle” a buscarlos y saber cómo captarlos y retenerlos.

Para ello la capacidad de diferenciarse, posicionándose ante los posibles clientes de manera más eficaz que los competidores, supone disponer de una ventaja competitiva fundamental y sin la cual es difícil competir.

En este sentido, dijo Almudena Rodríguez, la esencia de la profesión sigue siendo la misma: hacer bien el trabajo encomendado y hacerlo bien de manera rentable y sostenible. Ello exige estar preparado, conocer el mercado y entender lo que está pasando en el mismo. Esto permitirá al despacho desarrollar un modelo de negocio coherente y que tenga sentido con la estrategia de los socios.

Para ello, añadió Bazán, el desarrollo de negocio debe ser una parte esencial de la estructura y cultura de cualquier firma y uno de los pilares de su futuro. Y para conseguirlo es esencial el liderazgo que empuje esa actitud pues, destacó, sin él será complicado que algo que no está en el interior de muchos abogados (una actitud comercialmente activa) salga de forma natural. Requiere hacerles ver el valor añadido que aporta al negocio la mentalidad comercial del abogado.

Y es que, añadió Miguel Verger, el abogado del siglo XXI deber ser un buen comercial. El cliente espera que el abogado, además de ser bueno técnicamente, le conozca y se integre en la mentalidad de su negocio, para poder ayudarles más eficazmente.

Para conocer bien a los clientes, añadió Rodríguez, hay que estar muy pegados a ellos y a su actividad, para poder hacerles las preguntas adecuadas que permitan, al cliente y al propio abogado, entender sus problemas, sus necesidades y descubrir la forma en que se les puede ser útil.

Por otra parte, los clientes no realizan grandes operaciones, como una fusión, una OPA o un ERE todos los días. Por ello, destacó, lo importante es hacerse un hueco en su día a día de forma natural, mostrando capacidad de reacción ante sus necesidades y también ante sus posibles quejas.

Socios, clientes y estrategias de venta cruzada

En el proceso de desarrollo de negocio hay que tener en cuenta, puso de manifiesto Almudena Rodríguez, que captar nuevos clientes es mucho más caro que fidelizar a los que ya se tienen. De hecho, añadió, el crecimiento y la rentabilidad varían mucho entre la retención y la captación.

En este sentido, subrayó, alinear a los diferentes socios de una firma en una misma estrategia puede ser complicado.

Sin embargo, en la relación con el clientes es fácil que un socio descubra que lo que su cliente necesita puede ofrecérselo otro socio u otra área de la firma. Y ponérselo de manifiesto, favoreciendo la llamada venta cruzada o cross selling, requiere de una cultura muy clara de que los clientes, como señaló Fernando Bazán, son de la firma, no del socio, y que favorecer esa actitud favorece el crecimiento general del despacho.

Y es que, dado que lo más natural es que el cliente confíe en quien le es presentado por alguien en quien confía, lo más eficaz y directo es que el cliente que ya conoce una firma amplíe su cartera de servicios con la misma firma.

El socio, advirtió Almudena Rodríguez, debe ser el mejor embajador de la firma y mantener informado al cliente de las diferentes ventajas que puede ofrecerle la firma. Eso implica dar difusión a las bondades propias y también a las de los demás compañeros, mostrando confianza en ellos.

Solo, concluyó en este sentido, se es mucho menos competitivo.

La venta cruzada o cross selling ofrece grandes ventajas: es mucho más económico que captar nuevos clientes; muestra ante el cliente confianza en el resto del equipo de la firma; genera cultura corporativa en el cliente y evita la penalización que puede suponer no haberla puesto en práctica ante el cliente.

Por tanto, recalcó Bazán, saber dejar paso a otros compañeros más adecuados para el cliente permite crecer a toda la firma. El cross selling, remató Miguel Verguer, es un win-win para las partes que lo practican.

Desarrollo de negocio y modelos de compensación

En cuanto a este aspecto, los ponentes destacaron la importancia de que esta práctica debe complementarse además con una política retributiva en la que prime el resultado general sobre el del socio o el área, pues es la única forma eficiente de impulsar el crecimiento global y la solidaridad interna.

Según Almudena Rodríguez, la abogacía está muy cómoda con los modelos cuantitativos, pero menos con los cualitativos. Sin embargo estos son muy importantes, pues contribuyen al crecimiento del modelo. En tanto que el individualismo, advirtió Verguer, es muy corto de miras.

Asesoramiento jurídico y tecnología

Finalmente los ponentes, a pregunta de Eugenia Navarro, pusieron de relieve la importancia que el componente tecnológico está ganando en la oferta de servicios legales.

La tecnología, puso de manifiesto Bazán, ya es parte de la oferta al cliente de las grandes firmas. Cada vez más se oferta asesoramiento y la tecnología necesaria para que el cliente lleve a cabo su trabajo.

Y es que el gran vector para el cliente, añadió Almudena Rodríguez, es la eficiencia de sus procesos, lo que incluye al abogado como un proveedor de servicios más, respecto de valores como los costes, la celeridad y las soluciones aportadas.

Por tanto, cada despacho, en la medida de sus posibilidades, debe aportar esa eficiencia y la tecnología necesaria para facilitar el trabajo del cliente.

At. Cliente: 902 250 500